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中小企業轉型,路怎么走?

新疆25选7开奖结果是多少 www.exsfp.com 已有 48297 次閱讀2019-5-31 10:16 |個人分類:品牌營銷|系統分類:營銷實戰| 中小企業, 轉型, 策略, 于斐, 藍哥智洋

藍哥智洋國際行銷顧問機構  于斐

 

“轉型是找死,不轉型是等死?!?/span>許多老板有些感嘆。

在談轉型之前,先來看看下面這個案例,可以給我們什么啟示:

體育明星劉翔是中國體育田徑史上、也是亞洲田徑史上第一個集奧運會冠軍、室內室外世錦賽冠軍、國際田聯大獎賽總決賽冠軍、世界紀錄保持者多項榮譽于一身的運動員,可謂中國人的驕做。

可是你知道嗎?劉翔訓練跨欄竟然是半路出家。1993年,劉翔在剛剛小學四年級的時候被選入上海市普陀區少年體校。當時劉翔主要訓練的是跳高,100米短跑是輔助訓練項目。然而,他在這兩個項目上的成績都不太好。因為身體條件的原因,劉翔在體校老師眼中原本只是一個中等之オ,或許終其一生也不會有什么非凡的成就??墑竊諞淮紊蝦J星嗌倌晏錁度辛蹕璞豢繢附塘販剿吹攪?。在方教練的眼里,劉翔“速度快、爆發力好、腳踝力量強,是塊練田徑的料,同時腰太長、韌帶緊,也限制了他在跳高上的發展?!彼諏范膛艿腦碩崩鍤翹米罡叩?,在跳高運動員里是跑得最快的,什么項目能結合這兩種特點呢?當然是跨欄!就這樣,劉翔轉型了,并在雅典奧運會上以12.91秒的成績一戰成名成為中國人的驕做。劉翔變了嗎?沒有。改變的只是他的競技環境。所以,每個個體都有最適合自身的生存環境。即使個體不改變,我們通過改變其所處的環境,也能改善個體的生存質量。

現在回到企業界,企業為什么要轉型?目的是什么?是因為轉型符合發展方向,還是因為競爭對手先行一步?轉型是經過了深思熟慮還是一時興起?

事實上,所謂轉型,目的是幫助企業達到持續增長的運作模式。

據了解,在日本100年以上的長壽企業有26144家,持續經營200年的長壽企業也有3146家,世界第一……而在中國,這個數字不會超過6家。日本的家電品牌,如松下、索尼、東芝、夏普,在戰后崛起成為全球第一梯隊,但到了2000年以后又受到全球經濟沖擊,不斷萎靡。

以松下為例,它已經不是一家家電公司。松下2018年的營收目標是10兆日元,相當于6000億人民幣,而這6000億人民幣當中只有20%是來自于家電業務。其主要業務除了一小部分家電以外,占主體的業務形態是:環境解決方案,互聯互通解決方案,汽車、消費電子這一類B2B的業務。

以前松下有數碼相機這個產品,在全球市場容量最大的時候是一年1.5億臺的銷量,但現在這個業務轉向了B端——智能手機上面。現在全世界智能手機當中用到的數碼相機的攝像頭和軟件,松下是它們的主要供應商。這是多大規模的業務?人手一臺的智能手機,目前市場容量約15億,未來可能會發展到20億、30億的全球規模。松下同時還給蘋果和三星做供應商。

再來看索尼,大家知道索尼是一家家電企業,其實現在的索尼是一家金融公司,也是一家電影公司。目前已經沒有電視機業務的索尼,除了還保留了一點消費電子的業務,還有很多網絡服務、金融、電影、游戲、音樂等非常多元化的業務。金融業務中最主體的業務是汽車保險,而索尼的利潤主要貢獻者則是來自金融保險。這讓我們想起在80年代的美國通用電器,它早也是以家電為主,后來業務涉及發動機、金融、醫療器械等領域。

從這些例子來看,企業追求持續性發展是一個永遠的命題,在某一個業務循環運營的同時,還能做到適時轉型和持續發展。

不可否認,成功轉型是企業持久發展的靈魂,是企業長壽的基因。無論是擁有125年歷史,主動剝離家電和金融業務,積極投身“智慧城市”浪潮的全球巨頭GE;還是位居千億卻居安思危,打造“產品領先、效益驅動、全球經營”的知名企業美的,都堪稱業內轉型創新、基業長青的典范。

著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師指出,正如德魯克所說,如果企業不為未來做準備,就要為出局做準備。當今,互聯網對傳統產業的影響,已經從“信息鏈”到“供應鏈”進而發展到“產業鏈”;以物聯網、人工智能、互聯工廠等為代表的新事物正在改造或重塑著傳統產業的價值鏈。為此,企業轉型需要進行兩種性質的調整:第一是適應性調整,生產更多適應市場的產品,但這是遠遠不夠的。第二更為重要的是戰略性調整,要從全局與長遠角度出發,按照質的變革,重新定位企業發展方向,走上良性可持續發展的新征途。為此,企業應該對轉型目標和價值進行深入洞察,不僅結合外部趨勢和內部問題診斷,更要根據企業未來的戰略定位確立轉型目標,而不是“別人都在做,所以我也要做”。

事實上,企業轉型的關鍵在于價值創新,這創新包括技術、產品和服務層面的創新,也包括商業模式、管理模式、資本模式的創新,背后則是個人和組織的心智模式的改變與重塑,為整個產業鏈賦予新的價值,沒有了價值創新,“轉型”只能淪為“轉行”。

轉型是指在自己熟悉的行業和領域內闖出一條生路,跳出原來框架去思考,改變現狀、求得生路。

轉行是以己之短攻人之長,一個企業冒然轉到全新行業,既沒有行業經驗,又沒有客戶基礎,也沒有熟悉監管團隊,失敗是大概率事件。比如谷歌做無人汽車,什么跨界顛覆,中國互聯網公司也紛紛效仿之??贍悴恢賴氖?,無人駕駛技術本來就是谷歌的長項,它并沒有跨界,而是把它的核心技術延伸到了自動駕駛上。很多自動駕駛原本用的就是谷歌的圖象處理技術,圖像和數據處理的技術這正是谷歌搜索多年來積累的優勢所在。

你不能把谷歌的汽車看成是一輛汽車,應該把它看成是一部強大的數據處理器,因為他通過聲光電各種各樣的傳感器在識別周圍的環境,把這一系列傳感器獲得的信號輸入到他的中央處理器當中去,判斷我這個車周圍都有幾輛車在開,這幾輛車的速度是多少,發生碰撞的概率是多少,進行快速地運轉。所以谷歌的自動駕駛汽車實際上不是傳統意義的汽車,他的核心是強大的數據和圖像的處理器,而這原本就是谷歌的核心技術。

與此同時,許多人知道,如今的膠片早已沒落,柯達也破產被收購了,可富士膠片卻成功轉型,它是憑什么呢?

查閱可靠資料得知,2019年2月底,富士膠片發布2018財年第三季度財報。財報顯示,富士膠片前三季度銷售收入為162.14美元,營業利潤14.26億美元。富士在影像事業領域的銷售額為27.37億美元,醫療健康和高性能材料的銷售額則高達68.37億美元。現在的富士公司正向著以醫療健康和高性能材料為首的新領域展開多元化的開拓。

 2012年1月19日,曾經膠片行業的巨無霸——美國柯達公司提交破產?;ど昵?,百年的金字招牌轟然倒下。半年后,柯達公布了2012年二季度的財務報告,全球營業收入為10.8億美元,凈虧損擴大至2.99億美元。幾乎同時,富士膠片也發布了當季度財務報告,實現了64.79億美元的營業收入和2.61億美元的利潤。

當膠片行業走向盡頭時,富士膠片做了什么而扭轉了命運?

 2000年,富士的膠片業務達到了巔峰狀態,其銷售額在膠片巨頭企業的總銷售額中占了六成,利潤則占了2/3。

“巔峰背后總是隱藏著一個危險的山谷?!備皇?/span>董事長古森重隆認為。

1、充分的戰略表達

 明確了三個基本戰略:實施徹底的經營結構改革、構筑新的發展戰略、強化關聯經營。

為了讓整個組織都能充分理解并接收到來自管理層的決策,富士膠片花了整整兩年的時間,將轉型的戰略意圖傳達到了每一位員工。

2、慎重而果斷地裁員

富士原先在膠卷業務領域的員工有大約15000名。2006年1月,富士膠片對公司內外發布了裁員計劃,宣布在包括部門調動的條件下裁員5000人,并回購4家大型特約服務店的營業權。

當然,裁員也意味著巨額補償。2006年1月開始,富士膠片花了一年半的時間完成了裁員工作,累計花費了2000多億日元改造經營架構。

 后來,古森重隆也感到慶幸,當時富士膠片的財務狀況尚能應對,如果過于猶豫不決,后果將無法想象。

3、尋找新興領域和創新項目

富士膠片以攝影膠片起家,并在“鹵化銀照片“中積累了諸如攝像技術、系統設計、精密成形技術、納米分散技術、功能性分子技術等大量技術優勢。

公司高層對每項技術都做了反復論證和周密評估,最終確定了富士膠片未來發展的業務重心,分別是:

 數碼影像行業、醫療生命科學行業、光學元器件行業、高性能材料行業、文件處理行業。

數年前,埃博拉病毒肆虐全球的時候,富士膠片開發出的一種抗流感藥物Avigan,可以有效對抗埃博拉病毒,在醫療這個領域,富士膠片成了一支不可忽視的力量。

4、堅持研發投入

無論富士膠片經營狀況多么困難,每年研發經費從削減,始終保持2000億日元的研發支出,相當于6%~10%的銷售額。

總結下來,富士膠片在轉型過程中主要做了四點:

1、制定轉型戰略,并將戰略意圖傳達到每一位員工

2、慎重而果斷地裁員瘦身,及時改造經營架構

3、分析自己的技術優勢和市場需求,確定公司未來發展的業務重心

4、不將“利潤最大化”作為首要目標,堅持研發投入。  

很顯然,未來無論富士膠片的Logo出現在數碼相機以外的什么產品上(如化妝品、內窺鏡等),消費者都不會感到意外并愿意為之買單。

由此,對眾多尋求改變的企業來說,在轉型初期,主要工作集中在規劃和起步,確定轉型的目標和路徑上。這一時期的決策洞察最為重要,一旦方向和路徑設計有偏差,轉型就會變得艱難甚至無疾而終。在轉型落地期,執行洞察就會成為管理者最需要的武器,它可以幫助轉型穩定推進。同時再回頭來看,根據新情況調整轉型目標和路徑。另外,也可以開始著手通過組織洞察,提升計劃人員的能力。而在轉型進入加強鞏固階段后,人員能力和組織文化的配套就尤為關鍵,這樣才能保證轉型不“反水”。

看到過一篇《在轉型升級中怎么把自己玩死的?文章,作者結合自身經歷講述很有現實意義。

看看許多企業都是怎么在轉型升級中把自己玩死的呢?

一、巨嬰病

當你是個乞丐的時代,千萬不要吹牛,假裝自己是皇上,給爺來個御廚,因為它會給你在心里構建一個虛幻而美好的未來。

我走過的1000多家制造企業里,70%都是自己感覺四面楚歌,渠道、店鋪全軍覆沒,人力、材料成本日日攀升,靠打雞血、跳勵志操、給員工洗腦、給客戶送錢,拉著代理商加盟商吃吃喝喝,這些老辦法是沒啥希望了。想突圍呢?放眼一望,四面八方都是互聯網、互聯網、互聯網!

于是土豪們紛紛開始“轉型”,做吸塵器的改作機器人,做農機的改做無人機,做衣服的改做定制互聯網平臺,天下熙熙攘攘,皆為貼上互聯網。

很多人以為傳統企業不懂互聯網,其實按照我的經驗,工業4.0、CPS、C2M、互聯網+、智慧工廠、工業互聯網……說起這些新詞,其實土豪們比誰都明白,因為各種培訓班他們都去了嘛,跟你聊三個小時不帶重樣的。

然而我轉進他們車間一看,亂七八糟一塌糊涂,連20年前的基本精益生產都沒有,你只要問一句,他們就會說“國內這個行業都是這樣的,我們還是比較好的呢!”。

所以我覺得,傳統制造企業的困境與其說是因為外部環境的挑戰,還不如說是自己內部作死。

中國的傳統制造企業總是在兩個極端上來回擺動,當土豪們聽了某位大師的互聯網思維講座,熱血沸騰的時候,一拍腦袋可以豪擲千金,我就見過一個做鋼管的公司,給員工連個口罩都不舍得買,卻扔幾千萬去開發APP互聯網平臺的。

而這些“跨越式”發展的企業,一旦遇到挫折,又立刻縮回來,變得比任何人都保守,你跟他說什么他都認為你是忽悠、扯淡、不切實際。然后開始怨天尤人,跟政府抱怨給員工上社保太貴啦、環保檢查太嚴啦之類的,高呼“實業難做”,企圖讓政府出手救他。

中國的很多制造企業就像一個巨嬰,不是大笑就是大哭,要么激進要么蜷縮,總是不能根據自己的現狀制定一個行之有效的戰略。

如今上至政府、下至企業,人人都在談轉型升級,但是我看到的是,真正能夠轉型升級的,少之又少。大多數都是“高舉紅旗,原地踏步”,要么根本不動,要么項目夭折,要么深陷泥潭不能自拔。

我這次調研的企業中,其中有兩家食品制造企業,管理體系很類似,進車間都要先換衣服、帶頭套鞋套,然后全身吹風,洗手消毒后才能進去。表面上看起來管理都不錯,但是我在里面用手摸了幾處地方,一家讓我沾了一手灰,另一家一塵不染。

前一家是咱們中國的龍頭企業,后一家是北京市順義區的一家日資企業,叫京日東大食品(注意是日籍華人,老板是60年代才去的日本,所以你千萬別說什么日本人就是比我們認真比我們厲害,中國人不差啥)。

 我們再看看細節,那家日資企業,里面每一個地方,哪怕是維修車間的工具,都擺放的整整齊齊,廠里每一個員工見面都會微笑著互相問“你好”,你別小看這一句話,當員工有了主人翁意識的時候,每一項改進他都愿意貢獻智慧,這就是企業文化的力量。

 咱們的企業往往覺得企業文化就是個虛的東西無所謂,管理就是領導一個人的事,領導當然只能關注到大面,細節他顧不上,而員工覺得管理跟自己完全沒關系,自然就是空有架子沒有實際。

 所以我一直呼吁,中國制造之振興,首先在于工業文化之振興,破除巨嬰情結,讓企業學會面對現實,學會像成年人一樣思考問題。

二、文盲病

去年的一次走訪,去的一個老朋友的企業,做輪胎設備的,他給我介紹自己轉型升級的經驗。講了一堆“互聯網+”的理念,然后加上樂視賈總的跨界顛覆生態化反理論,最后告訴我他準備進軍醫療行業,跟日本專家合作做一家高端的、牛叉的、帶有互聯網思維的……醫院。

回來后我在網上買了本新華字典送給他,扉頁上寫了“轉型”兩個字,這兄弟不明就里,我也沒多做解釋。今年他投了重金的醫院沒搞起來,虧了不少錢,再見面說起這事來,我告訴他當時送你字典,就是想讓你自己查查那個詞是什么寫的,是“轉型”,不是“轉行”。 

轉型是指在自己熟悉的行業和領域內闖出一條生路,在熟悉的軌道上做創新。轉行是以己之短攻人之長,轉型是要在自己最熟悉的領域中,跳出原來的框架去思考,從而改變現狀、求得生路。

一個企業冒然轉到全新的行業,既沒有行業的經驗,又沒有客戶的基礎,也沒有熟悉監管的團隊,失敗是大概率事件。

而只有在一個行業內專注地去經營,長期地去耕耘和積累,才能發現那個行業中的痛點問題是什么,才能夠針對這些痛點的問題找到有效的解決方法。

比如谷歌做無人汽車,什么跨界顛覆,中國互聯網公司也紛紛效仿之??贍悴恢賴氖?,無人駕駛技術本來就是谷歌的長項,它并沒有跨界,而是把它的核心技術延伸到了自動駕駛上。很多自動駕駛原本用的就是谷歌的圖象處理技術,圖像和數據處理的技術這正是谷歌搜索多年來積累的優勢所在。

型和創新都需要專注執著的“笨人”,專注在自己的行業,要像華為那樣專注,幾十年來如一日做通信設備,不炒股、不賣樓、不做金融、不上市。傳統制造企業沒必要妄自菲薄,覺得自己所在這個行業沒什么前途,一定要跨界到云里霧里的高科技行業去。

 轉型的關鍵在于價值創新,為整個產業鏈賦予新的價值,沒有了價值創新,“轉型”只能淪為“轉行”。

三、模式病

這幾年互聯網行業急速發展,像一個幽靈一樣籠罩在中國經濟的上空,給我們的制造企業帶來了一些不好的影響,這就是迷信“模式創新”。

今天我們的傳統制造企業非常熱衷于搞各種各樣的“模式”,任何一個“大師”提出任何一種模式,都有制造業的土豪前赴后繼為之買單,去當大師的小白鼠。而這些模式說到底就一句話“找個新渠道賣貨”。 

線下代理商不行了改電商,電商不行了換微商,再不行就做直播,做社群營銷,做IP營銷,C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……動不動設個小目標,砸幾個億建個平臺,最后發現,無論建了多少個平臺,用了多少種模式,自己的品牌、自己的產品還是不值錢。

其實無論是什么模式,熱鬧的也就是那三兩年,最終能讓我們記住的,還是那些好的品牌,那些好的產品。

也就是,最終讓一個企業屹立不倒的,還是你的品牌,無論模式如何變遷,渠道如何改變,品牌都能平移、跨越這些障礙。而品牌的背后,歸根到底還是你的產品,能不能給客戶,給消費者以信任感。

比如這個月我走訪的另外一家德資企業,叫羅森伯格,一個典型的德國隱形冠軍。其實它就是個小企業,規模并沒有多大,而我去的這家亞太工廠就生產一種小東西,一個汽車上用的連接器。

老實說我并不認為這東西有多高的技術含量,模式也很簡單,生產——然后賣給汽車企業。如果在國內,這種不過就是個亂糟糟的五金加工廠,而這個德資企業,生產管理體系、人才培養體系、質量控制體系之完善,讓自認很有見識的我都要豎起大拇指。

我去看車間的電鍍環節,這一般是污染比較重的,在北京都要盡量疏解的環節,但是它那里居然一絲異味的都沒有,而且連電鍍泥要拉回德國二次提煉。它的負責人跟我很自豪的說,建廠十幾年,沒有污染過中國一寸土。

你知道它的邏輯,它的模式是什么嗎?沒錯,它做的就是個小東西,在整個汽車里,它占的成本恐怕連千分之一都未必有,但是它的品牌認知度高,產品品質好,作為汽車廠商,不可能為了在這么個小東西上省點小錢,就買一些爛廠商做的東西。

所以它看起來是個門檻不高的行業,但事實上被替換的可能性極低。把小東西做到極致,讓你換無可換,這就是德國隱形冠軍的“模式”。

中國制造企業不要迷戀各種模式,在賣貨的道路上一往無前的狂奔,而忽視掉品牌和產品的建設,歸根到底,我們賣的是產品,不是模式。

四、牛人病

這幾年各種互聯網轉型培訓班的忽悠,也算讓傳統制造業的企業家們認識到了自己的不足,搞互聯網轉型,靠自己原班人馬是不行的,那咱們就找牛人來替我干吧!

如今的制造企業面臨的一系列的困境,很多老板想到解決方法就是找牛人,找大神。上阿里巴巴挖人、上同行業大企業挖人、再不行去美國挖人。

這還不光是制造企業,連互聯網公司也迷信這一套,比如前幾年某視頻網站就把這件事做到了極致。

牛人進來,敲鑼打鼓歡迎一番,在蜜月期打得火熱,但新鮮感一過去,發現好像沒什么效果,于是馬上反攻倒算,數落別人的各種不是,接著就在企業內部穿小鞋,使絆子,搞批斗,明里暗里各種敲打,最后,不歡而散。甚至有找各種借口欠工資不給錢的,于是接下來就是漫長的撕逼,互相指責。

通過一輪又一輪的引進牛人大神,制造業的企業家們終于得出一個結論:這些家伙都是大忽悠、大騙子。

我們的制造企業極少有在自己的身上和企業內部找問題根源的,客觀的講,牛人大神們可能是有不少大忽悠的,但為什么偏偏都被你遇見了呢?當你迷信這些牛人大神能解決你所有問題的時候,這種結局就已經注定了。

我們很多制造業企業家的邏輯是這樣的:一幫牛叉的人(比如阿里巴巴十八羅漢),湊到一起,才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把這些牛叉的人挖過來,就一定能把我的問題也解決了。

真相是,當年,在一個特定的歷史環境下,一群普通人,組織到一起,通過協作,加上點運氣,做成了一件牛叉的事,于是所有的這些普通人都成為了大神。

所以這些大神是在一個特定的時機、平臺和資源下功成名就的,而你的企業能夠匹配這些資源給他嗎?還有,你捫心自問,真的是想跟大神一起做一番事業嗎?你其實只是看中他們在的資源,希望能夠榨干這些資源后,把他們一腳踢開,空喊事業合伙人,都是嘴上說說。

先不說這些牛人是不是真有本事,就算真是諸葛亮,到了你這里,任何一個老油條都可以對他指手畫腳,動不動再打個小報告,他也免不了要成為徐庶進曹營,一言不發。更壞的結果是,牛人來的太多,沒事爭個寵打個架,外面的戰爭不好打,先整死隊友再說。

我們有多少制造企業,引入了牛人大神們之后,各種大會小會的開,一下子推動這個項目,一下子推動那個項目,各種發散各種腦風暴,結果哪個項目也討論出結果,會議結束,大家做鳥獸散,一切歸零,然后再來一輪。

你今天做企業面對的困難,從來不是因為缺少牛人,不是因為你的人不行了,而是因為人的協作方式不行了,也就是你的內部組織架構和溝通機制出了問題。

當你的體制不行的時候,用一群牛人,還不如用一群慫人,至少他們不打架。

五、老板病

前兩年,有一個制造業企業家想給干股拉我入伙,老實說他的產品還不錯,我覺得挺有前途,企業規模也不算小,拿干股總是不吃虧的。但是我去參加了一次他們公司的例會,回來后就決定不要他的股份,也不參與他的業務了——因為我覺得幫他做事是浪費時間。

我只關注到一個細節,就是整個下午三個多小時的會議,除了我這個外人說了兩句,全是他一個人在講話,講業務想法,講發展方向,講人員分工,整個公司的高管團隊,居然沒有一個人說話。

這樣的公司你可想而知,除了老板一個人拼死拼活的干活,其他人都是旁觀者,這個團隊肯定是沒有戰斗力的。兩年過去了,事實證明,這個公司發展果然不是很好,原來的轉型項目沒了下文,蜷縮回傳統業務茍延殘喘去了。

在我們很多傳統制造企業里,老板、領導都是全能選手,無所不能。公司內大大小小的會議都可以成為老板個人成功經驗的交流會,成為他傳授成功致富秘笈的函授班,你還不敢提不同意見,要么說你不切實際,要么說你不服管,再給你穿點小鞋,保證你混不下去。

不可否認,傳統企業家很多都是篳路藍縷的發展,依靠個人的聰明才智、人脈關系逐漸壯大起來的。但悲劇就在于,這種成功對于企業家自身的束縛,已經成為了企業轉型升級最大的障礙。

更可怕的是,這種成功的老板,會在企業內部培養出一個依賴于這種成功的生態系統,也就是跟著老板一起篳路藍縷開創成功的元老團隊,他們是這種成功的既得利益者。

所以任何人都不能質疑這種成功經驗,改變就意味著威脅他們的地位,這股強大的保守力量,足以扼殺任何外來的新鮮血液。

這個時候,就算老板們痛下決心想要變革,也只能有兩種選擇,要么內部進行大清洗,清楚元老,落下個無情無義的罵名。要么內部進行妥協,在新晉者和元老中間和稀泥,這能解決眼前的問題,但長遠看必將引發更大的沖突。

所以,對于傳統制造業企業家,尤其是曾經很成功的企業家,轉型升級的第一步,就是要學會破除自己的權威,摘掉自己的光環,這個過程很痛苦很艱難,但是必須去做。因為只有突破過往成功的束縛,我們才能迎來更大的成功。

由此,企業應該對轉型目標和價值進行深入洞察,結合外部趨勢和內部問題診斷,更要根據企業未來的戰略定位確立轉型目標,而不是“別人都在做,所以我也要做”。

2019510日至12日,著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師應邀為北京大學MBA運城班學員專門講授了《企業管理創新與轉型升級》精彩實戰課程,因其內容獨到貼切、生動形象、案例豐富、實用性強而受到廣大學員歡迎,其中講到了企業未來發展的7大趨勢,值得借鑒

1、過去靠員工體力,未來靠員工腦力;

2、過去靠員工加班,未來靠員工創新;

3、過去靠老板魄力,未來靠團隊魅力;

4、過去靠金錢驅動,未來靠使命凝聚;

5、過去靠經驗管理,未來靠流程復制;

6、過去靠產品獨步,未來靠服務橫行;

7、過去靠關系人脈,未來靠資源互聯。

由此可見,你的企業到底往哪走是必須盡快明確的,即使已經在做的,面對新形勢是否應該調整或者有變革的決心等等,已容不得半點耽誤了。

 

 

于斐老師,著名品牌營銷專家,藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人,中國十大杰出營銷人,中國養生品牌策劃第一人。微信:yufei-1966

 

 

 

 

 

 

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